Los expertos consultados por Amy Gallo, editora de Harvard Business Review, invitan a ver esta situación como una oportunidad para aprender más sobre la empresa, el equipo y la persona.
En un artículo publicado en el sitio web del HBR, Dick Grote, consultor de gestión de rendimiento, sugiere no reaccionar enseguida al aviso del empleado, por más frustrado o sorprendido que esté. “Conceda tanto tiempo como sea posible -cara a cara- para permitir que la otra persona hable en detalle sobre la empresa, el sector, la jefa, los compañeros y el puesto", añade Claudio Fernández-Aráoz, experto en liderazgo y talento.
Fernández Aráoz indica que el anuncio puede ser también una palanca para conseguir un aumento de sueldo o un ascenso, por lo que invita al jefe a buscar pistas no verbales que muestren que la oferta es real. "Si es real, probablemente el empleado se irá de todos modos, y si no lo es, ya ha conseguido más información sobre el compromiso de la persona con la que está tratando", opina por su parte Grote.
Los expertos sostienen que, una vez que haya escuchado al empleado, el directivo debe valorar si desea retener a esa persona por el valor que aporta al equipo y a la organización. Grote recomienda que, si el jefe no se siente entristecido con la salida del empleado, “deséele suerte y aproveche la oportunidad para ascender a un empleado de alto potencial, o contrate a alguien mejor”.
Si es un empleado estrella, sugieren entender los motivos de su marcha y destaque los beneficios de quedarse, incluso haga concesiones que aumenten el atractivo de quedarse, pero no haga una contraoferta advierte Fernández-Aráoz. “La única excepción debería ser cuando la salida provocaría un enorme trastorno”.
En esto coindice Grote. Las contraofertas "sólo representan un beneficio temporal porque el empleado se da cuenta de que se está racaneando con los sueldos y se corre la voz de que así se consigue más dinero."
Si el trabajador decide irse, no le guarde rencor, indican los especialistas consultados por Gallo, quien además es autora del libro HBR Guide to Managing Conflict at Work. Establezca una entrevista para recoger más información y sugerencias para el puesto, la empresa y usted mismo como responsable.
Finalmente, los especialistas consideran que un beneficio secundario de la marcha de un empleado es “la inteligencia competitiva” que se obtiene: ¿qué ofrecen otras empresas? ¿qué elementos tienen muchas probabilidades de provocar más abandonos?, por ejemplo. Tomar medidas ayudará a mejorar los esfuerzos de retención, lo que implicará tener una lista informal y actualizada de los mejores empleados en términos de potencial, competencias y valores, sugiere Fernández-Aráoz.
Fuente: http://elempresario.mx/
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